„Die ganze Macht der Disruption spürt man erst, wenn es zu spät ist“

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Kai Jacob (li.) ist Global VP Legal Information Management bei SAP. Dr. Dierk Schindler M.I.L. (Lund) ist Head of Legal Field EMEA & Global Legal Shared Services bei NetApp

Mit der fortschreitenden Digitalisierung werden sich die Arbeitsabläufe in der Rechtsabteilung, ihre Stellung innerhalb des Unternehmens sowie das Zusammenspiel mit den externen Anwälten verändern. Wie dieser Wandel aussehen wird – darüber berichten Kai Jacob und Dierk Schindler in ihrem gemeinsamen Vortrag „Liquid Legal – Smartes Business verlangt smarte Rechtsberatung“ auf dem Anwaltszukunftskongress, der am 8. und 9. September in Düsseldorf stattfindet.

Schneller, besser, billiger – diese Anforderungen werden zunehmend auch an die Rechtsabteilungen in Unternehmen gestellt. Wie können sie diesen Herausforderungen begegnen?

Kai Jacob: Zurecht! Das muss das Ziel einer jeden Abteilung sein: sich ständig zu verbessern! Dies schließt Rechtsabteilungen selbstverständlich mit ein. Ich empfehle gerne die Lektüre von Salim Ismail „Exponential Organizations“, der in seinem Untertitel genau das hinterfragt: Warum schaffen es die einen, schneller, besser und billiger zu werden, während die anderen sich verwundert die Augen reiben. Seine Antwort – die auch für uns Maßstab geworden ist – lautet: Sie haben es geschafft etwas, was man als „die Informations-Hoheit“ bezeichnen könnte, zu erringen. Ihnen ist es gelungen, sich aus der Flut täglich wachsender Informationen dasjenige herauszufiltern, was relevant ist oder wiederverwendet werden kann. Wir nennen diesen Ansatz bei der SAP „Legal Information Management“.

Dierk Schindler: So sehr aber „schneller, besser, billiger“ das gewünschte Ergebnis sein mag – diese Begrifflichkeiten sind denkbar ungeeignet, um das Team für die damit verbundenen Veränderungen zu begeistern! Als General Counsel muss doch das primäre Ziel sein, den Wertbeitrag der Rechtsabteilung für das Unternehmen zu erhöhen. Legal muss sich als Teil der Wertschöpfungskette verstehen. Damit ist dann beispielsweise „schneller“ nicht das Ziel, sondern der Weg, um die Geschwindigkeit einer Transaktion mit dem Kunden zu erhöhen. Dasselbe gilt für „billiger“. Es geht doch darum, durch den Einsatz von Technologie oder Legal
Process Outsourcing interne Ressourcen von administrativen oder standardisierbaren Arbeiten zu befreien, um dadurch wieder Zeit für komplexe, höherwertige Themen zu gewinnen, die wirklich den kreativen Juristenkopf erfordern.

Wie verändert sich die Rolle beziehungsweise das Selbstverständnis der Rechtsabteilung in agilen Organisationen der Unternehmen?

Dierk Schindler: Auf eine kurze Formel gebracht geht es darum, dass sich die Rechtsabteilung von einer Verwaltungsfunktion hin zu einer Business-Funktion entwickelt. Damit ist selbstverständlich nicht gemeint, dass Legal die Rolle als Bewahrer der Integrität und Rechtstreue des Unternehmens aufgeben soll. Es geht darum, dass die Rechtsabteilung zunehmend auch – ich betone ‚auch‘ – an ihrem Wertbeitrag gemessen wird. Die moderne Rechtsabteilung muss den Anspruch haben, ihre funktionalen Ziele direkt auf die Unternehmensziele zu beziehen und diese dann auch zu messen. Ein konkretes und typisches Beispiel: Wenn „Ease & Speed of Doing Business“ ein Unternehmensziel ist, dann wird häufig die Digitalisierung und Automatisierung von Vertragsprozessen die Strategie der Rechtsabteilung sein. Gelingt es dann beispielsweise durch die Einführung eines rein
elektronischen Unterschriftenprozesses die Gesamtzeit von 14 Tagen auf 3 Tage zu verkürzen, ist dies ein immenser, messbarer Beitrag zu den Unternehmenszielen.

Kai Jacob: Die Antwort liegt bereits im Titel unseres Buches „Liquid Legal“ – alles ist im Fluss und verändert sich. Einige Rechtsabteilungen scheinen der Hoffnung zu erliegen, es werde alles so bleiben, wie es ist und dass dieser Hype um die Digitalisierung genauso an uns vorbeirauschen werde wie zahllose Modeerscheinungen zuvor! Dies ist genau das perfide an der Disruption – man spürt ihre ganze Macht erst dann, wenn es zu spät ist. Keiner kann ja auch sagen, in welcher Geschwindigkeit sich der Rechtsmarkt verändern wird – vielleicht dauert es noch Jahre… Liquid Legal ist daher zunächst einmal eine Einstellungssache. Wenn
ich versuche zu verstehen, warum sich die Dinge verändern, was die Treiber sind, kann ich beobachten und mich anpassen – ich kann die Zukunft mitgestalten!

Wie befördert die fortschreitende Digitalisierung in der Arbeitswelt der Rechtsabteilungen diese Prozesse?

Dierk Schindler: In aller erster Linie ist die Digitalisierung eine riesige Chance – und zwar aus drei Gründen: Erstens bietet die Digitalisierung eine Vielzahl von Chancen zur Vereinfachung und Automatisierung der juristischen Arbeit, stützt sich diese doch weitgehend auf Wissen und Dokumente und damit auf „perfekte Kandidaten“ für die Digitalisierung. Zweitens eröffnet die Digitalisierung den Juristen die Chance, repetitive und eher administrative Arbeiten zu eliminieren und die so gewonnene Zeit in höherwertige, kreative Themen zu investieren – der Spaß am Job wird größer! Drittens, es entstehen völlig neue Karrierepfade für Juristen, wie Legal Operations, Legal Shared Services oder Legal Information Management. Was also
auf der einen Seite traditionelle Jobs kosten kann, erzeugt an anderer Stelle neue Stellen und Chancen!

Kai Jacob: Die Rechtsabteilungen werden oft als der „Motor der Digitalisierung“ beschrieben – die Umwälzungen im Rechtsmarkt würden von den Rechtsabteilungen initiiert, heißt es! Das entspricht nicht meiner Wahrnehmung: Die Digitalisierung ist ein allgemeiner Technology-Trend, der vor keiner Branche Halt macht. Innerhalb unserer Industrie sind es meines Erachtens vor allem die Legal Process Outsourcer (LPO’s) und die Legal Tech Firmen, die den Takt vorgeben… zumindest wenn es um die öffentliche Präsenz geht! Wir werden bald neue Allianzen sehen, etwa große Kanzleien, die im Zusammenwirken mit den LPO’s und LegalTech Vorschläge unterbreiten, wie der digitale Wandel der Rechtsabteilung zu bewerkstelligen ist.
Wie aufgeschlossen sind Rechtsabteilungen gegenüber den technischen Neuerungen? Müssen Sie bei der Implementierung neuer Systeme eventuell mehr Hindernisse überwinden als ihre Kollegen in den Kanzleien?

Dierk Schindler: Ich denke nicht, dass man danach differenzieren kann, ob Rechtsabteilungen oder Kanzleien mehr Hindernisse zu überwinden haben. Es sind aber in jedem Fall sehr unterschiedliche Herausforderungen. Im Kern geht es für Rechtsabteilungen darum, sozusagen ‚Herr des Verfahrens‘ zu bleiben. Allzuoft wird die Digitalisierung zu einem Kampf gegen die Windmühlenflügel einer „do-more-withless“- Doktrin – es scheint nur um Budgeteinsparungen zu gehen. Das gilt es zu überwinden und durch die Chance der Digitalisierung die Rechtsabteilung neu zu positionieren, ihren Wertbeitrag in den Mittelpunkt zu stellen und damit Budgets eher zu reallokieren bzw. durch Effizienzsteigerungen stabil zu halten, während mehr Arbeit in besseren Strukturen erledigt werden kann. Die große Herausforderung die all dem zugrunde liegt, ist jedoch, das Team mit einer klaren Vision und Strategie positiv durch die massiven Veränderungen zu führen. Die Kanzleien sind mit der
riesigen Herausforderung konfrontiert, ein gesamtes Geschäftsmodell anpassen zu müssen. Sie müssen erkennen, wo die Digitalisierung den bisherigen Markt reduziert und wo sie sich im Gegenzug durch die konsequente Nutzung von neuen Service-Modellen und LegalTech neue Märkte erschließen können. Hier empfehlen wir Kanzleien, den engen und offenen Dialog mit dem Kunden zu suchen.

Kai Jacob: Darüber hinaus stellt sich bei Kanzleien und Rechtsabteilungen das gleiche grundsätzliche Problem: Woher soll das Geld für all die Projekte kommen? Nur die wenigsten Kanzleien und Rechtsabteilungen werden ein Forschungs- und Entwicklungsbudget zur Verfügung haben. Und woher weiß ich, ob ich auf die richtigen Themen setze und nicht mein Geld in Wolkenkuckucksheime investiere? Es muss unserer Erfahrung nach eine detaillierte Legal Information Management Strategie herausgearbeitet werden! Wo stehen wir heute? Was können und wollen wir erreichen? Wie kommen wir dahin? Solche Fragen kann man in Teamworkshops intern besprechen oder, besser noch, man holt sich externe Hilfe und erarbeitet zusammen mit erfahrenen Beratern Antworten auf diese Fragen.

 

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